Firemní kultura a dotazníky spokojenosti 3.

Třetí video ze série, které se věnuje aktuální módní vlně budování firemních/organizačních kultur. Na problematiku se díváme jako vždy z pohledu vyvolávání viny a nezdravého získávání moci.

Abychom si ujasnili, jak to vlastně s tou firemní kulturou a dotazníky je, tak bychom to neměli přehánět a myslet si: „aha, tak smyslem je negativní firemní kultura“. Tak to není. To bylo černobílé vidění. Koncept dotazníků jako takový není úplně špatný. Můžu se snažit informace sbírat, ale neměl bych takto pozitivně otázky formulovat. Tím už předurčuji, jaký výsledek budu mít. „Barvím to na růžovo, vkládám tam ty brýle.“ Způsob měření ovlivňuje výsledek. To vědí i fyzici v kvantové fyzice.

Možná bychom měli formulovat, jaký úkol by firemní kultura a dotazníky, měly splňovat. Myslím si, že cílem by mělo být snižování frustrace lidí. Frustrace se snižuje, když jsou lidé vystaveni co nejméně agrese. Firmy by se tedy měly zabývat agresivitou a tím, jak jsou nebo nejsou lidi v ní vůči sobě agresivní. Tímto způsobem mohou splňovat to, co bylo původním motivem firemní kultury a co se ve výsledku zvrhlo ve vyvolávání pocitu viny.

Je třeba vrátit se k původním záměrům a říci si, čím reálně snižuji frustraci lidí a čím eliminuji agresivitu. Frustraci snižuji už jenom tím, že ji dovolím někomu vyjádřit. Firemní kulturou, tak jak tady o ní mluvíme, ale lidem toto neumožňuji. Tím, že je strkám do škatulek otázkami, které jsem předpřipravil v nějakém dotazníku, jim nepomůžu. Většina má úplně jiné problémy, než na které se v takových dotaznících dotazuji a ke kterým se chce vyjádřit.

Správně bychom měli poskytnout instrumenty, které umožní lidem agresi rozpoznávat, reagovat na ní a tím pádem snižovat i svou vlastní vůči okolí. Napětí na pracovišti a vzájemná frustrace pak bude klesat. V tu chvíli naplňuji cíl, který jsem si dal na začátku. Jestli je to ale pojaté tak, jak jsme si řekli v předešlých videích, tak to vede k naprosto opačnému efektu. A to je ten problém.

Druhá strana: „A říkáme tím tedy, že když přeformulujeme ty otázky, tak si lidé uvědomí svou agresivitu?“

Ne, ne, ne, bohužel s agresivitou nemůžeš pracovat na úrovni nějakých dotazníků. S tou se dá pracovat jen na úrovni vztahu. Dá se to nějakým způsobem hromadně usnadnit, můžeme si k tomu pomoci nějakými nástroji, ale musím primárně nechat toho člověka něco říkat, dát mu volný prostor k vyjádření frustrace a pak teprve s tím pracovat.

Nelze člověku říct, že se musí nejprve vejít do nějaké škatulky z dotazníku. Je třeba použít jiný koncept, jiný způsob uvažování. Jde tam skutečně o vztahové interakce, nejde o vyhodnocování manažerským způsobem. Tento způsob je pro manažery hrozně těžké pochopit. Dívají se na to seshora a význam a hodnota vztahů se jim úplně ztrácí. Je to něco, co neříkají, něco, co možná ani sami neovládají a s čím mají problémy. Už to vnímají jen technicky a nevidí v tom tu kauzalitu, protože to nikdy neřešili.

Když budou lidi méně agresivní, tak budou lepší výsledky, klesne frustrace, lidé budou lépe komunikovat, budou si předávat lepší informace. Všichni se pak na základě těchto lepších informací budou lépe rozhodovat, vzroste produktivita. Dotazníky lidi zbytečně zatěžují. Mají smysl jen pro lidi posedlé mocí, protože dotazník nástrojem moci.

Druhá strana: „Jak ten manažer ve finále dojde k tomu, že zjistí, že tam je agresivita? Vyleze mu to z tohoto nového dotazníku?“

Ne, vůbec.

Druhá strana: „A jak on si to tedy uvědomí? Jak vlastně zjistí, že se tam něco děje?“

On to vlastně zjistí jen na základě toho vztahu. Že má vztahy, ve kterých důvěřuje tomu, co mu lidi říkají. Nepřímo se to zjistit nedá. Protože člověk, ke kterému nemáš přímý vztah, ti neřekne, co je jeho zdrojem frustrace, co ho tíží a čeho se bojí. Neřekne to, protože tě nezná a nedůvěřuje ti. Proč by prozrazoval svou zranitelnost? To je nesmysl. Zjistíš to jen ve vztahu. Přímý vztah vybuduješ tím, že toho člověka budeš poslouchat.

Je třeba přijít a dát prostor se vyjádřit – buď individuálně, nebo ve skupině. Pokud půjde o skupinu, měla by být taková, ve které je důvěra ještě možná a v které je možné bavit se o důvěrnějších věcech, tedy kde se potenciálně nevystavuji nějaké zranitelnosti. Poskytovat prostor k vyjádření skrze několik úrovní řízení nemá vůbec smysl, tam se nedozvím nic.

Když budu klást důraz na kvalitní vztahy, tzn., ty které nejsou agresivní, když jednotlivce budu učit tomu, co ve vztahu je a není agrese a co s ní dělat, když se s ní setkám, pak mohu negativní jevy eliminovat a snižovat.

V okamžiku, kdy frustrace lidí budu udupávat pozitivními frázemi, odváděním pozornosti a reinterpretací emocí atp., dojde akorát k tomu, že se frustrace kumuluje a časem bouchne. Systém budu mít tedy paradoxně ještě méně pod kontrolou. Čím více se ho snažím mít tímto způsobem pod kontrolou, tím ho mám pod kontrolou méně. Kumulují se tam totiž problémy, o kterých vůbec nevím. Lidi mi odcházejí, mám vysokou fluktuaci. Pak dojdeme do stavu „Sice jsme pozitivní tým, ale máme fluktuaci 30%, ale to vlastně ve výsledku chceme, protože sem chceme dostat ty nejpozitivnější lidi.“

Je velmi těžké, tuto problematiku vysvětlovat někomu, kdo s tím nemá zkušenosti, kdo nezažil frustraci a bezmoc z toho superpozitivna a manipulací, které přebarvují frustraci na růžovo. Pro člověka, který nezažil obviňování z toho, že se brání zdrojům frustrace, je pochopení takové situace problematické. Naopak kdo tu bezmoc už zažil, tak ví přesně, o čem mluvím, tomu to rezonuje a ani mu to nemusím tolik vysvětlovat.